地方創生のノウハウとドゥハウを提供する 「熱意ある地方創生ベンチャー企業連合」代表の吉田雄人氏。そして、後世まで持続的に自走できる面白いまちづくりを応援する熱ベン会員企業「株式会社地域ブランディング研究所」代表の吉田博詞氏。

地域の最前線を走る2名の専門家が、熱ベン会員企業による地方創生の優良事例や官民連携の手法をインタビューを通して掘り下げ、ご紹介する連載企画です。

地方創生に取り組む企業や起業家、行政の方々が、新たな視点開拓や実践的なアプローチ、および事業課題の解決のヒントをつかんでいただけると嬉しいです。また、地方創生分野に興味のある学生さん等が、この分野でのビジネスソリューションに興味をもってもらえたら嬉しいなという考えから発信しています。
ぜひ、各所で活躍する熱ベン企業の想い・事例をご一読いただき、何かの参考にしていただければ幸いです！

ゲストプロフィール

宮本昌樹　氏　／株式会社旅する温泉道場代表取締役社長
1986年生まれ、和歌山県出身。27才の時に地域活性を目指して株式会社温泉道場入社。趣味は旅行・温泉・日本酒。支配人を2年間経験したあと、店舗リニューアル開発・コーポレートブランディング、フランチャイズ事業などを経て、HR部門に注力。2019年より、温泉道場グループ1人目の社長として、三重県の株式会社旅する温泉道場の社長を兼任している。

目次
1.出発点：「旅する温泉道場」の誕生
・コロナによる事業への影響、そして社長へ
2.温泉再生で地域を沸かす：三重県の2事例
・【事例①：四日市市】健康ランド×エンタメの融合で再生に導く
・温泉施設が快適な避難所に
・【事例②：いなべ市】官民連携での温泉施設再生プロジェクト
・選ばれるカギは「若手経営者の採用」？
・多岐にわたるコンセプトから成功に繋げる
・官民連携と成功のポイント
3.旅した先にあるもの：事業展開と採用戦略
・紀伊半島発の新展開 ～眠れる地域のポテンシャルを掘り起こす～

1.出発点：「旅する温泉道場」の誕生と再生

熱ベン吉田：まず、宮本さんご自身のこと、そして、宮本さんが代表取締役を務める「旅する温泉道場」のことについて教えてください。

私は「株式会社温泉道場」で働いて11年目になります。また、子会社である「株式会社旅する温泉道場」の代表取締役を約5年務めています。これまで、温泉道場で温泉事業の再生と地域活性に携わりながら、「旅する温泉道場」の責任も任されてきました。

今回、メインでお話しする「旅する温泉道場」は、三重県四日市市にある会社です。
もともと当時の代表の体調不良や業績悪化が重なり経営を続けるのが難しくなった、温泉道場のグループ子会社としてM&Aを行い、8年前にスタートしたものです。ですから、創業というより事業承継で生まれた会社ですね。

スタート当初は温泉道場の代表である山崎が代表を兼任していました。ですので、最初のうちは主に埼玉を中心に温泉道場の仕事をし、月に一度、三重に出張して旅する温泉道場の経営のサポートをする生活を続けていました。

■コロナによる事業への影響、そして社長へ

そんな中、コロナが発生しました。当時、温泉道場の売上規模が約15億円なのに対し、旅する温泉道場は約5億円。グループ全体の約25%を占めていました。

旅する温泉道場は「天然温泉 おふろcafé 湯守座」という店舗と、「丸福観光」という旅行業・貸バス事業を展開しており、シニアをターゲットにした宴会を受注するなどをしていました。旅行業の方に関しては年商1億円ほどありました。

しかし、コロナの影響でこの旅行業が大打撃を受けたのです。このままではグループ全体の1/4がなくなってしまいかねないところまで来てしまいました。

もともと温泉道場は、経営者を輩出していくことで地域を盛り上げていくことをビジョン・ミッションに据えているグループです。それなのに、そのために作った最初の子会社がこのまま破産する形になってしまうと、ビジョンの達成にも悪影響を及ぼすし、ご支援いただいている金融機関さんに対しても説明がつかない。そんな危機的状況に陥りました。

そこで、関西に地の利があり、埼玉から動くことのできる私が本件にあたることになりました。

「和歌山出身で、三重とは地理的に近いから上手くやれるのでは？」と言われたりしましたが、そんなわけありませんよね (笑)。そういう意味で非常に大変でしたが、地域の跡継ぎがなくなった会社を再生するのは、もともと温泉道場のミッションでもあります。

こうして、私は新たな社長として旅する温泉道場を引き継ぎ、再建することになりました。

これまでは跡継ぎに困っている赤字店舗の再生を1事業単位で行ってきましたが、今回は会社単位でそれを行うことになったという感じですね。そして、今も当時と同じ感覚で仕事をしています。

私たちが運営している店舗はすべて、経営が上手くいかなくなり、事業再生したものです。一つひとつの店舗ごとにお店の状態も地域の環境も全く違います。正解がない中でチャレンジを繰り返し、文字通り手探りで進んでいる状態です。
1店舗をきちんと収益が出せるようにするには数年かかるのですが、少しずつ着実に経営改善をしていっています。

現在は三重県で温泉施設を2店舗直営、埼玉の温泉道場では11店舗を運営しています。現在も事業承継の相談が複数店舗あり、商談中です。それ以外にも、社外役員として参加している愛媛の会社で5店舗の温泉の経営支援にも携わっています。

さらに、自治体からの相談も受けています。いわゆる年度予算の中で診断をしたり基本計画書を書いたりといったサポートです。他にも、九州の温泉施設に月に1回訪問するコンサルティングを行ったり、最近はWEB上での顧問契約も行っています。先日も北海道の温泉から相談があり、現在WEB顧問としてサポートに入っています。

こうした案件を含めると、合計で全国で30店舗ほどの経営に携わっています。

2.温泉再生で地域を沸かす！：三重県の2事例

【事例①：四日市市】健康ランド×エンタメの融合で再生に導く

熱ベン吉田：最近の事例ですと、三重県四日市市やいなべ市の温泉施設再生を成功させている印象が強いです。最初に、四日市市で行っている事業についてお聞かせください。

まず、四日市では築28年の健康ランド「天然温泉 おふろcafé 湯守座」を引き継いで運営しています。

この施設はもともと昔ながらの大衆演劇のステージがあり、清水の次郎長のような演目が上演されることでシニア層に高い人気があります。平日の開店時間前でも、常連さんが50人ほど並ぶくらいです。

この点から、この施設を新しい形のエンタメ健康増進施設として深掘りしていくことができると考えていますし、見ていると最近の「推し活」（アイドルを応援する活動）に近い文化まで形成されていると感じています。昔からある健康ランドなのに、「推し活」という目新しさが絡んでいる点が非常に面白いなと思い、それを伸ばしていこうと決めたのです。

この演劇もコロナの影響で一時停止しましたが、そのタイミングで新しい取り組みが始まりました。

同じくコロナの影響でライブハウスが減少し、そこを拠点にしていたアイドルたちが困っているという状況が分かったのです。そのため、土日にはアイドルのステージを開催するようになりました。これにより、そのアイドルのファンという新しい客層の開拓にも繋がりました。エンタメ中心の温泉施設というものは今かなり減っているのですが、こうした新しい形での運営を目指しています。

【天然温泉 おふろcafé 湯守座のPR動画】

■温泉施設が快適な避難所に

地ブラ吉田：施設の広さもさることながら、この施設が四日市市と災害時の防災協定を結んでいるのも驚きました。温泉施設が自治体と防災協定を結ぶのはあまり聞いたことがありませんが、その経緯について教えていただけますか？

温泉施設は、災害時の避難所としても有効です。体育館の床は硬いですが、畳の大広間なら快適ですし、水さえ確保できればお風呂にも入れます。「体育館よりも遥かに魅力的な受け入れ場所になる」ということで、四日市市と協議し、防災協定を結ぶことになりました。

【プレスリリース】おふろ屋さんとしてできる地域貢献を形にしました。おふろcafe 湯守座が四日市市と防災協定を締結　https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000266.000034897.html

【事例②：いなべ市】官民連携での温泉施設再生プロジェクト
■選ばれるカギは「若手経営者の採用」？

熱ベン吉田：三重県いなべ市の方は、2024年4月に「おふろcafe あげき温泉」の他、3つの店舗からなる複合商業施設「いなべ 阿下喜ベース」をオープンされていましたね。この事業についてお聞かせください。

これまで地道に続けてきたが、コロナをきっかけに赤字になり、方向性を検討しているという話を聞いたのがきっかけです。

こうしたケースは全国に多く、自治体の運営する温泉施設のほとんどが営業赤字。通常、赤字を税金や指定管理料で補填しながら運営してきた各自治体の温泉施設も、コロナをきっかけに赤字幅が拡大し、予算の問題が顕在化しました。

赤字幅が拡大した上に、建築コストの上昇・エネルギー価格の上昇なども重なって、ボイラーの更新やエアコンの入れ替えなど大規模なメンテナンス費用が必要になり、予算が逼迫している自治体も多かったのです。そこで、民間委託や売却を検討する自治体が増え始めました。

いなべ市も同様で、色々な手法を検討した末に、地方創生拠点整備交付金を利用してリニューアル費用を賄いながら、民間企業と賃貸借契約を締結するというスキームになりました。

また、従来は、設計・施工・運営をバラバラの会社で入札することも多かったのですが、その場合、店舗のコンセプト・建築・企画運営がチグハグになる危険性があります。そこで、市はまず運営会社を決め、その後に設計施工を一括発注する手法を取ることで、店舗に一貫性を持たせることにしました。

地ブラ吉田：選ばれるポイントとして、成功実績があるということも大きいと思うのですが、自治体が選ぶ理由について何かポイントがあれば教えていただけますか？

やはりまずは長年運営してきた実績だと思います。元々あった温泉施設を譲り受け、リニューアルし、運営を続けることができるという会社はあまり多くはありません。

また、社長である私の年齢もポイントだと思っています。賃貸借契約が20年と長期であったため、もし私が70歳の社長だったら「本当に任せられるか？」という疑問が生じますよね。

金融機関も同じスタンスだと思います。コロナの時期に融資を受けるのが難しいケースが増えました。その理由の一つに、社長の高年齢化と次世代がいるかどうかが問題になることがあります。「2代目がいない場合の融資は難しいのではないか」といった議論が全国的にも起きています。

これは温泉施設の事業承継の大きなネックであり、なかなか表面化しない議論です。しかし、全国各地で同じ問題が起きています。そうした背景から、私や経営陣の年齢が若く、若年層を採用できている会社であるかどうかは、今後ますます重要な指標として見られていくと感じます。

■指定管理制度ではなく賃貸借契約で、官民連携施設として運営

地ブラ吉田：さきほど賃貸借契約期間が20年とおっしゃいましたが、基本的には10年が最長で、20年は非常に珍しいケースだと思います。この年数はどういった観点から出ているのですか？

私たちが運営を始める際、金融機関からの借り入れは通常7年～12年ぐらいの返済期間で行います。さらに、元々あった温泉を引き継いで運営をスタートすると、開始3年もしないうちに配管設備やエアコンなど、大型の設備更新が必要になることが多いです。

そもそも、私たちは「設備更新が必要なものが多いために手放したい」という話から事業を引き継いでいるわけです。ですから、もし賃貸借契約が10年しかないと、開始から3年以内に設備更新が必要になったときに、その後の借り入れが契約期間に引っかかる問題が出てきます。そうなると、事業を継続できない可能性が高くなります。

民間委託で一般的とされる「指定管理制度」は、「施設の持ち主・経営の主導権は自治体にあり、運営だけを民間事業者に委託する」という考え方に基づいています。この場合、契約期間は3年～5年であることが多く、事業者は設備投資しない代わりに委託料が支払われます。

しかし、今回私たちは「自治体から施設を借りて、自分たちで直接運営する」という新しいアプローチで、いなべ市と賃貸借契約を結びました。

基本的な考え方は、店舗を借りてお店を出す場合と同じです。この賃貸借契約の契約期間は指定管理制度に比べて非常に長く、今回は20年という期間になりました。

この賃貸借契約には、各視点から見ても大きなメリットがあると考えています。

◎運営事業者側のメリット
・経営の主導権が自社にあるため、自治体のルールに縛られない。
・人気店を作れば、しっかりと利益を出せる。
・売上を上げるために、サービスを向上しようという意識が高まる。

◎自治体側のメリット
・赤字施設の補填に使われていた税金の流出が止まる。
・家賃収入が増える。
・数年ごとに必要なボイラー交換などの負担が軽減される。

◎市民のメリット
・サービス業の会社がしっかり運営するため、良い店ができる確率が高い。

こういったメリットデメリットを検討し、自治体も20年という期間の判断をしてくれたと思っています。自治体としても、民間事業者が運営開始5年後に「やっぱり無理なので誰かに譲りたい」と言い出されても困ってしまいますから、20年続けられるかどうかというのが最初のポイントですね。

また、一部のケースでは、10年契約後に最優先交渉権を持つ形で契約を延長することもあるようです。

■多岐にわたるコンセプトから成功に繋げる

熱ベン吉田：そうしてリニューアルされた「いなべ 阿下喜ベース」は、どういうコンセプトで再生させたのでしょうか？

まず「町の温泉施設」という点を重視しました。元々健康増進施設として使われていたので、老若男女が使いやすい施設にしつつ、更に新しいコンセプトを取り入れました。

私はコロナ前にフィンランドやドイツに行っており、特にドイツのサウナ施設に影響を受けました。ドイツではシニア向けの療養施設の隣にサウナがあったりします。サウナに入ったり、プールアクティビティで健康増進を図ったりする考え方です。こうしたアイデアを日本でも試してみたいと思いました。

また、いなべ市はキャンプを推進している町で、青川峡キャンピングパークという大きなキャンプ場やノルディスクのグランピング施設があり、キャンプ客が立ち寄れる日帰り温泉にしたいという思いもありました。
さらに、名古屋から車で1時間ほどの場所なので、東海圏からのワーケーション宿泊も意識しました。町の子供たちが勉強できるスペースも設けたかったので、多様な設備を取り入れました。特に電源が多めに使えるワークスペースや、防音ブースの打ち合わせスペースを設置しています。追加料金で使えるサウナも併設し、様々なニーズに応える施設にしました。
現在、この施設はオープンしてからまだ1～2ヶ月ですが、リニューアル前と比べておおむね250％の実績になっています。

■官民連携と成功のポイントは「リテラシー」

熱ベン吉田：多岐にわたるコンセプトを取り入れているのですね。施設が行政の財産であることには変わりないと思いますが、リニューアルに際し、行政からいろいろと要求がありましたか？

市民の利用だけを意識するのではなく、市外からも誘客できる観光施設の役割を期待されていました。また今回のリニューアルでは、交付金を活用しながらも、我々民間の投資も行ったため、行政の交付金を活用するエリアと、私たちの民間資金のエリアを分けることにしました。サウナなどは後者の範囲でしたので、追加やリニューアルを比較的自由にできるようにしています。

地ブラ吉田：そうした交渉が順調に進んだのは、最初に市長としっかりすり合わせを行ったからですか？　それとも、担当者との信頼関係が強かったからですか？　決め手を教えてください。

いなべ市の特徴として、市役所内に民間出身者が多いこと、また、地域活性化起業人や地域おこし協力隊を積極的に活用している市でもあることが挙げられます。

単純計算で、市役所で働いている人の10人に1人が民間からの出向という状況です。そのため、行政主体でありながら民間のリテラシーが高いんですね。私たちも民間企業でありながら自治体ルールのリテラシーがそれなりに高いので、この場合は運良く相性の良い自治体と組めたといったところでしょうか。

これからの地方創生では、民間企業サイドも、正しい行政のリテラシーを身につけた企業が増えれば、もっと地域で面白いことができると思っています。
従来は、民間企業が行政と関わろうとすると、「補助金をください」とか、どうしても協力よりも税金活用や短期的な金銭的利益を求める目線になりがちです。お互いのリテラシーを高めて、もう一歩踏み込んだパートナーシップが生まれるといいのではと考えています。

人口減少が進む中、地方の温泉経営は一層厳しくなると予想されます。この「いなべ阿下喜ベース」は、自治体と民間の新たな連携の事例の1つとして、また地方の自然環境や魅力を伝える高付加価値な店舗運営のモデルとして、今後の温浴施設経営に困っている方々にとって、解決の糸口となるヒントになることを期待しています！

3. 地域密着から広がるビジョン：事業展開と採用戦略

熱ベン吉田：ホールディングスの中で、旅する温泉道場さんはどういう領域に強い会社という位置づけですか？

一般的には地方支社のような形になると思うのですが、実際にはエリアはあまり関係なく動いています。自分に来たご縁は自分で手がける、という仕事の形になりつつありますね。

私の仕事はほぼご縁や紹介で成り立っていて、直接の問い合わせは少ないです。例えば、熱ベンのセミナーに登壇させてもらい、名刺交換をした行政の方から3年後や5年後に連絡が来ることもあります。「予算が取れたので」とか、「今ちょうど話題になったんですけど、そういえば温泉施設の再生やっていますよね」とか、そういったタイミングで関係性が深まることが多いです。

私は温泉道場3年目の創業フェーズから関わっているおかげで、広い業務範囲に取り組んできています。事業再生の一環として、マーケティングやコンサル会社が行うようなデューデリジェンスもできますし、今の施設の平面図からゼロベースのリニューアル議論もできます。現場運営の責任者もしていたので現場のマニュアル作りもできますね。

つまり、1人で完結できるタイプですので、あまり事業の解像度が高くない、右も左もわからない状態の方が得意です。

地ブラ吉田：いま、「旅する温泉道場」の採用を強化していると伺いました。 そのようにお一人で完結できてしまう中で、採用を進める理由は何でしょうか？

1人で新規案件や開発を進められる状態のため、相談案件も増え続けています。案件数自体は私の稼働を増やせばいいのですが、引き受けた物件を安定的に運営するメンバーが必要です。

ですから、今後は運営が得意な人をたくさん採用したいですね。特に紀伊半島を中心とした各種運営に興味のあるメンバーに来てほしいと感じています。

ONDOグループは、温泉事業だけではなく、アウトドア施設や、野球チームの運営なども行っており、常に「他とは違う、ローカルならではのチャレンジをしよう」という意識で、新しいことを仕掛けています。

また、「地域のリーダーを輩出する」ことを目標にしているため、求職者の方々の中にも、将来的に起業したい、地域を引っ張っていけるような人材になりたい、ローカルでチャレンジしたい！といった想いを持つ、志の高い人がたくさんいます。

そうした想いで私たちにジョインしてくださるのであれば、上流の方から私と一緒に動くことで、多くのスキルを吸収してもらえるのではないかと思います。

■紀伊半島発の新展開～眠れる地域のポテンシャルを掘り起こす～

熱ベン吉田：最後に、今後の事業の展望についてお聞かせいただけますか？

今後は、紀伊半島を中心に事業を展開していきたいと考えています。そこで、実は秋頃に社名を「Kii company」に変更する予定です。この変更によって、紀伊半島での事業展開に強みを持たせたいと思っています。

温泉道場は埼玉県の会社ですが、人口700万人の埼玉県での実績を引き合いに出しても、人口の少ない地域では「そもそも規模が違うからね」と思われるかもしれません。ですが、人口180万人の三重県でやれているとなると、「三重でやれるなら、うちもできるかな」と思う自治体も多いのではないかと思います。そうした点で紀伊半島の引きの強さを感じていますね。

紀伊半島には熊野古道や高野山、伊勢神宮、白浜アドベンチャーワールドなど、国際的に見ても魅力的な場所が多くあります。また、関西国際空港と中部セントレア空港に挟まれているため、国際的なアクセスも良好です。

この地域のポテンシャルに、日本人すらまだ気づいていない。ですから、今後50年で大きく伸ばせると考えています。

さらに、海外での事業展開も視野に入れています。海外で温泉事業を開始するか、日本に海外資本を導入してグローバルな温泉旅館を作るか、どちらかの形で挑戦したいと考えています。こうしたビジョンのもとに、今後の事業展開を進めていきたいです。

吉田雄人／一般社団法人熱意ある地方創生ベンチャー連合　代表理事
1975年生まれ。早稲田大学政治経済学部を卒業後、アクセンチュアにて3年弱勤務。退
職後、早稲田大学大学院（政治学修士）に通いながら、2003年の横須賀市議会議員選挙
に当選。2009 年の横須賀市長選挙で当選し、2013 年に再選。2017 年に退任するまで
の8 年間、完全無所属を貫いた。その後、「GR（ガバメント・リレーションズ）：社会
課題解決のための政治行政との関係構築の手法」を軸に、コンサルテーションを民間企業
に行うGlocal Government Relationz 株式会社を設立し、代表取締役に就任。一般
社団法人熱意ある地方創生ベンチャー連合では、2020年より代表理事を務めている

取材後コメント：熱ベン吉田さん

公営のさびれた温浴施設を生まれ変わらせるソリューションを持つ温泉道場さん。私も何度か行って感動したことがありますが、自治体との連携にあたってはさまざまなスキームがあることが、今回のインタビューを通じて学ぶことができました。 宮本さんの飄々としていながらも、地域に入り込んでいく真剣さが、危機意識を持っている自治体職員に響くのだろうなと思いました。思考停止した自治体にはピンとこないかもしれませんが（苦笑）。

吉田博詞／株式会社地域ブランディング研究所　代表取締役　
HP:　https://chibra.co.jp/
1981年広島県生まれ。2013年(株)地域ブランディング研究所設立。 全国の地方自治体や
企業と連携し、持続可能に稼げる地域づくりを支援。 魅力的な日本の地域の文化・風習・
景観・伝統工芸といったものを後世に残し、地域の文化・精神性を通して自己啓蒙につな
がる滞在プログラムの造成に携わる。

取材後コメント：地ブラ吉田さん

お話を聞いているだけで、プロデュースされたすべての施設に行ってみたくなる事例ばかりでした。実際に訪問してみるのが楽しみです。しっかりとした成功事例や他社にはない運営ノウハウ、そして地域での着実な信頼関係があるからこそ実現できるモデルだと痛感しました。宮本さんの推進力によって変化した紀伊半島の未来を見てみたいです！